市面上永遠不缺企業經營決策與行銷策略規劃的新作，年年都有各方專家提出新觀點，但光是照本宣科就能成功的公司行號相信是屈指可數。畢竟商場變化萬千，大至國際局勢、貨幣政策，小到新聞事件、潮流趨勢，都能對營運帶來程度不一的影響。即使採用先前成功企業的策略模式，在外部環境不同的情況下，是無法獲得同樣的成果的。而「購物革命」不僅單純幫讀者整理商場上知名零售企業的最佳營運方程式，本書真正的價值是在介紹一個屬於零售業的經營策略分析模型，叫做「卡恩零售業成功象限」。它能清楚地說明一家公司何以能在市場上獲得競爭優勢並成功。善用模型，更能進一步擬定自家企業未來應該努力的方向，讓有限的資源花在刀口上。
作者芭芭拉.E.卡恩開宗明義地認為零售產業正經歷著史無前例的轉型風暴，即使像玩具反斗城、梅西百貨等零售巨頭也力有未逮，不是宣告倒閉就是大規模關閉分店。造成顛覆市場的七大主因是亞馬遜的崛起更改零售遊戲規則、全通路購物與起、巨量資料、新技術(擴增/虛擬實境、人工智慧)、製造和銷售的垂直整合、實體零售的過度展店、新世代的消費者。「卡恩零售業成功象限」正是能讓零售業者估評自身優劣的分析方法，點明未來將經營策略聚焦在哪個面向上，進而在激烈競爭的紅海市場中依舊能有強勢的成功和獲利。
一圖勝千言，下圖便是「卡恩零售業成功象限圖」。
象限圖分成四種零售業的基本策略，分別是「品牌領先」(左上)，創造品牌產品的優勢，「體驗領先」(右上)，提升顧客體驗，「低價領先」(左下)，提供卓越經營績效和最低成本效率，「無阻力領先」(右下)，全方位了解顧客需求、提供十足便利性。從中心原點向四角發散出去的箭頭線條，形成該象限中強弱表示的度量尺標。尺度上的圓點即表示企業在該象限中的表現，而尺度上的中心點的橫線刻度，是名為「公平價值」的位置，它是整體零售企業在此象限的平均能力，也是消費者心中認定企業應具備的基本水準。以上圖為例，該企業在「產品品牌」和「低價」象限都有合乎業界平均水準的表現，「無阻力」象限表現出色，但在「客戶體驗」象限呈現落後。
芭芭拉.E.卡恩說，成功的零售企業，肯定在一個象限中扮演領頭羊的角色，然而在競爭激烈的今日，單一象限的領先已經無法讓企業永遠持盈保泰。經營團隊必須用領先的象限做本錢，盡力開擴另一個象限的領先幅度，達成領先象限的態勢。產業競爭是變動不止息，因此象限的「公平價值」只會不斷地修正提升，舉例來說「24小時到貨」在之前是「無阻力」象限的高標，但由於各大型電商大力投資物流設施，在今日「24小時到貨」可能已經是「無阻力」的「公平價值」。
在講解觀念的第一章後，後半章節就是用「卡恩零售業成功象限」裡不同組合搭配，來分析這些零售企業為何成功。
亞馬遜
核心領先強項：無阻力、無痛、便利的顧客體驗。
次要領先強項：低價龍頭。
在品牌產品和體驗象限上達到公平價值。
分析：亞馬遜的經營者非常瞭解戰略和戰術的差異，在經營策略上追求不斷提升的客戶便利性，反應在戰術層面推出各種創新、有亮點的服務和機制(一鍵購物、個人化推薦、智慧喇叭、無人機送貨)。後續引入的亞馬遜市集、Amazon Prime、自建物流體系，都是著眼在「低價」象限更上層樓的決策。特別要提出，對像亞馬遜般「賣場式」零售業者，「品牌」象限不是指賣場本身的品牌價值，而是販賣商品的「品牌價值」，換言之賣場是否能引進具有優質品牌加入(例如奢侈品)，才是評量該企業在「品牌」象限位置的標準。
沃爾瑪
核心領先強項：「天天低價」。
次要領先強項：打造全通路體驗(無阻力)。
在品牌產品和體驗象限上達到公平價值。
分析：沃爾瑪依靠它卓越經營的管銷模式，採用「天天低價」的策略有別於一般大型零售業的「高低定價」法，讓公司的庫存管理更有效率，進而持續壓低成本。在成為實體零售巨人後，它對供應商擁有強大的話語權，甚至能要求廠商量身訂製商品規格、包裝，並保證商品是該地的最低價。在電商崛起的時代中，沃爾瑪也沒坐以待斃。藉由收購Jet.com電商，加速本身在電子商務的發展。更積極運用自身在實體通路的優勢，能提供生鮮商品和店內取貨這些線上購物網站力有不逮的服務項目。隨著沃爾瑪在「無阻力」象限的持續進步，它和亞馬遜在經營策略上將相互複製，可以預期兩大零售巨頭的競爭只能更白熱化。低價零售商像是「一美元商店」、台灣常見的「大創」都是歸屬於此類型，在策略擬定上都可以參照沃爾瑪的規劃。
Zara
核心領先強項：打造產品品牌。
次要領先強項：把價格再壓低。
在無阻力和體驗象限上達到公平價格。
分析：這章介紹的是相當特別的零售業態「垂直整合品牌」，這種品牌是直接把自家生產的商品銷售給消費者，不經過其它通路零售商。因此不論在商品規劃、設計與開發上都操之在己，更進一步把持著銷售通路和訂價權，是「一條龍」的生產/零售企業。商品的品牌和通路品牌一致，像是「Uniqlo」、「無印良品」和「Natural Kitchen」都是此類。垂直整合品牌的長處是提供消費者滿意的優質商品，以商品力區隔其它同質、可取代的它牌選項。進一步營造一種自有的企業文化、形象，培養品牌認同客群，無印良品正是此路線的箇中高手。一開始就排除中間通路的販售成本，所以能用更漂亮的價格提供高質感的商品。但在「低價」象限其實還大有可為，積極地把生產、物流最佳化，極致控管不必要的成本浪費，可以讓企業在「低價」象限中再下一城。以電商起家的垂直整合品牌，稱為「數位原生垂直品牌」，像是之前的「東京著衣」。除了擁有原本垂直整合品牌的長處外，對於「無阻力」象限的全通路零售，多半能做出不錯的成績。但這種「數位原生垂直品牌」相較於實體零售市場規模還太小，無法享受規模經濟的好處。
香奈兒
核心領先強項：奢華產品品牌無與倫比的優越性。
次要領先強項：奢華的顧客體驗。
恰到好處地達成無阻力公平價值。
奢侈品品牌會抑制易得性並避開低價策略。
分析：奢侈品商品，也就是俗稱的「名牌」，和「高價品」兩者間有所不同。高價商品是從品質與價值之間的性價比來定義，品質越高訂價越高。而奢侈商品當然也會有高品質，但在訂價策略上不只是昂貴，而且要限量供應，讓消費者難以取得。「奢侈品悖論」告訴我們，奢侈品牌必須強調罕見和稀有，但也因此造成目標消費群相當小，阻礙品牌的成長。企業在擴大獲利的手法有「品牌傘策略(將品牌細分為高、中、低價位款)」和「多品牌策略(眾多子品牌)」，兩者都是試圖維護核心品牌的尊榮光環的同時，能從低階市場中獲利。奢華商品天生和「低價」象限相沖，「無阻力」象限(商品易得性)也和稀有度的概念相左。像是「品牌聯名授權(增加易得性)」和「折扣出清(低價)」兩種銷售策略，已經被證明會導致品牌稀釋，傷害品牌價值。因此現今大多數的奢侈品牌零售企業，都不會過度聚焦在這兩個象限上。
好市多
核心領先強項：取得低價象限的領先地位。
次要領先強項：提供獨特顧客體驗。
在品牌產品和無阻力象限上達到公平價值。
分析：倉儲式量販店的好市多一直是零售業中的傳奇，依靠著獨特的會員制批發賣場形式和大份量的商品包裝，它能以超低價格購入商品販售給消費者。70%的營業獲利來自於會員年費，堅持以超越市場均價的低價提供給會員，正是好市多的不敗方程式。維持高性價比的商品力，背後來自它獨特的採購模式，高達五分之一的商品是限時提供，是否進貨的唯一標準就是高性價比，沒有絕對的長銷商品。這也造就了它獨有的「挖寶體驗」，會員不知道這次會在好市多看到什麼新商品，也養成看到喜歡的商品就要馬上買，因為下次來可能就斷貨了。另外台灣人最愛的「試吃體驗」也是讓顧客樂此不疲一再前往的原因。
「購物革命」分享了一個易學易懂的零售策略分析模型，可以套用在各種不同類型的零售企業上。不論是公司經營者、策略規劃主管或是關心零售產業發展的朋友，肯定能從書中獲得啓發，更看得清楚零售業彼此間的競合戰略。
