科技泡沫：熱潮背後是機會還是炒作？教你識破下一個投資陷阱

 

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哲學家黑格爾曾說：「人類從歷史中學到的唯一教訓，就是人類沒有從歷史中吸取任何教訓。」在 AI 浪潮隨著股市行情一波波上漲之際，矽谷的科技巨頭們卻大舉裁員與凍結人事，讓美國資訊科系畢業生面臨前所未有的就業危機。對比 2021 年時，矽谷工程師擁有令人稱羨的年薪與大筆分紅，如今盛況已不可同日而語。產業趨勢發生如此大幅度的反轉，當然有數不清的成因，但這本《科技泡沫》裡面提到的問題，或許正是壓垮駱駝的最後一根稻草。

Google、亞馬遜、臉書和 Netflix，在網際網路產業中，有太多耀眼的科技公司由原本的默默無聞，蛻變成富可敵國的跨國企業，同時也讓許多早期投資人賺得盆滿鉢滿。因此，創業投資（簡稱創投）在美國投資產業中一直是撐起半邊天的熱門項目，而科技創業也成為許多青年才俊前赴後繼的職涯選項。然而，本書作者伊曼紐．馬喬里卻明確指出，現今創投產業與新創公司之間存在著日益嚴重的弊病，造就了無數的資源錯置與財務損失。

2000 年爆發網路泡沫時，那斯達克股市大跌 75%，矽谷裁員 20 萬人。此後 20 多年間，又陸續發生許多經濟危機，以美國為首的各國政府，像老狗玩不出新把戲般，只能靠大量印鈔救市。不論是量化寬鬆還是日本行之有年的零利率政策，都是助長泡沫的貨幣政策。1998 年亞洲金融風暴助長了網路泡沫，網路泡沫又助長了 2008 年金融海嘯；而 2019 年因新冠疫情產生的量化寬鬆，正是促成矽谷新創公司如雨後春筍般湧現的背後活水，但過多的資金也導致亂象叢生。

新創公司追求爆炸式成長，最後多半演變成一種吹牛比賽，在經營公司時忽視顯而易見的風險，更仰賴三種類型的奇蹟來促成自身的成功：

市場奇蹟：消費者行為突然改變（例如：突然願意為原本免費的服務付費）。

技術奇蹟：宣稱將推出目前做不到、未來也尚不知如何達成的技術或服務（例如《惡血》一書所描述的情節）。

人才奇蹟：深信只要聚集足夠的人才與頂尖人物，就能做出前所未有的商業成果（目前 AI 產業的投資氛圍恰好類似於此）。

原本創投資金會採分批投入的種子輪方式，從小額資金開始嘗試，當新創公司逐步證明自身價值後，才漸進式投入更多資金以降低風險。然而，在資金氾濫的大環境下，亂槍打鳥的投資卻變成了有心人士蓄意欺騙的溫床。

跑馬圈地是中國大陸網路產業最常採用的競爭手法，利用龐大的資金補貼搶占目標市場的高市占率，隨之而來的是連年巨額虧損。但創投公司非常吃這一套，畢竟資金來源源源不絕，只差一個能把故事講好的對象。其背後的投資邏輯是：只要有足夠的耐心與資本，等到新創公司達到足夠的規模，總有一天會帶來鉅額獲利來彌補先前的損失。

然而事實上，這些燒錢的新創公司根本沒有打造出超額補貼以外的護城河。一旦有其他資本雄厚的公司意圖投入同一市場，就會影響原本預估的獲利，爭相削價競爭便演變成深不見底的紅海市場。在網路產業中，真正算得上護城河的經營優勢，除了網絡效應（適用於社群網站、電商平台）之外，就是轉換成本（適用於手機與電子裝置）；至於規模經濟、商業模式與先行者優勢，都不是可以長久依賴的靠山。這種護城河的幻覺包含了「十倍」的迷思、「規模」的迷思與「品牌」的迷思。

其實作者著手撰寫本書，源於他在新創公司任職時發現的奇怪現象：科技業在資金過剩的情況下出現招募狂潮，以優渥的福利與薪水，搶占市場上能找到的所有資訊工程師。然而，許多新創公司甚至是矽谷科技巨頭，根本沒有足夠的任務分配給這些超額徵聘的人力。這導致許多人只好裝忙，或是把原本簡單的工作拆解細化，讓每個人手上都有事可做。而敏捷開發的風行也帶來了另一種浪費工時的反效果—墨守成規地要求每天開會，卻沒有將時間花在真正的開發工作上，反而讓許多想混水摸魚的工程師樂得輕鬆。

《科技泡沫》是一本難得一見的好書，鞭闢入裡地點出前幾年網路產業中的種種亂象。我認為最近矽谷幾次的大規模裁員，表面上是 AI 工具確實帶來了效率提升、降低了企業的人力成本；但實際上，可能是這些大公司借題發揮，想利用 AI 當作擋箭牌，在利率上升、零成本資金消逝之際，趕緊修正先前過於樂觀的擴張策略，回歸理性的營運步調。

The philosopher Hegel once said, "The only thing we learn from history is that we learn nothing from history." While AI trends keep pushing stock markets higher, tech giants in Silicon Valley are cutting jobs and freezing hiring. This has created an unprecedented job crisis for computer science graduates in the U.S. Compared to 2021, when Silicon Valley engineers enjoyed enviable salaries and big bonuses, today's situation is completely different. There are countless reasons for such a big shift in industry trends. However, the issues mentioned in the book The Tech Bubble might be the straw that broke the camel's back.

In the internet industry, bright tech companies like Google, Amazon, Facebook, and Netflix grew from unknown startups into super-rich multinational corporations. At the same time, early investors made huge profits. Because of this, "venture capital" (VC) has long been a major part of the U.S. investment industry, and starting a tech company became a popular career path for many talented young people. However, the book's author, Emmanuel Marot, clearly points out that growing problems between today's VC industry and startups have caused wasted resources and massive financial losses.

When the "dot-com bubble" burst in 2000, the Nasdaq dropped 75%, and Silicon Valley cut 20,000 jobs. Over the next 20 years, more economic crises followed. Governments led by the U.S. seemed to have no new tricks and could only print large amounts of money to save the market. Whether it was "quantitative easing" (QE) or Japan's long-standing "zero-interest-rate policy," these monetary policies all fueled economic bubbles. The 1997 Asian Financial Crisis helped create the dot-com bubble, which then contributed to the 2008 global financial crisis. Similarly, the QE policy during the 2019 COVID-19 pandemic fueled the rapid growth of Silicon Valley startups—though too much money also led to widespread chaos.

Startups chasing explosive growth often end up in a bragging contest. They ignore obvious business risks and rely on three types of miracles to succeed:

Market Miracle: Consumer behavior changes suddenly (for example, people suddenly pay for services that used to be free).

Technology Miracle: Promising technology or services that cannot be built today and no one knows how to make in the future (like the story in the book Bad Blood).

Talent Miracle: Believing that gathering enough top talent will naturally lead to unprecedented business success (a mindset very similar to today's AI investment trend).

Normally, VC funds invest step-by-step through "seed rounds," starting small and adding more money as startups prove their value to lower risk. But in an environment flooded with cash, random investing became fertile ground for scammers.

"Land grabbing" is a favorite competitive strategy in China's internet industry. Companies use heavy money subsidies to grab market share, accepting years of huge losses. Yet, VC firms love this approach because money keeps flowing, and they just need someone who can tell a good story. The logic is simple: with enough patience and money, once a startup grows large enough, it will eventually make huge profits to cover past losses.

In reality, these cash-burning startups never built a real "moat" beyond cash subsidies. Once another rich company enters the market, expected profits drop, and price wars turn the market into a deep "red ocean." In the internet world, true moats are "network effects" (for social media and e-commerce platforms) and "switching costs" (for phones and electronics). Things like "economies of scale," "business models," and "first-mover advantage" are not reliable over time. These fake moats include the myths of "10x," "scale," and "brand."

The author wrote this book based on strange things he saw while working at a startup. Flush with excess cash, tech companies went on hiring sprees, offering high pay and great perks to snap up every engineer available. However, many startups—and even Silicon Valley giants—did not have enough work for all these hires. As a result, many employees pretended to be busy or broke simple tasks into tiny steps so everyone had something to do. The popular "Agile development" method also backfired by wasting work hours—forcing daily meetings instead of real coding work, allowing lazy engineers to slide by easily.

The Tech Bubble is a rare and great book that clearly explains the chaos in the internet industry over recent years. In my view, the recent wave of tech layoffs may seem like AI tools are boosting efficiency and cutting labor costs. In reality, large companies may just be using AI as an excuse. As interest rates rise and free money disappears, they are rushing to fix their over-optimistic expansion strategies and return to sensible business operations.

奇異衰敗學：百年企業為何從頂峰到解體？

 

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由湯瑪斯·愛迪生創立的奇異公司，是一家超過百年的跨國工業公司。該公司在發電設備、航空引擎以及醫療放射性儀器等領域，都是領頭羊的角色。奇異公司的渦輪發電機被廣泛運用在世界各國的火力、水力與核能電廠中，可以說全球能源能夠穩定供應，有大半是仰賴奇異公司在幕後提供保固維修服務。這樣一家動見觀瞻、大到不能倒的巨型企業，卻在 2010 年後開始經歷一連串的營運波折，營運和股價逐步走下坡。《奇異衰敗學》便是整理出橫跨近十年的奇異公司經營高層關鍵策略與背景故事，內容特別著重在前後三任奇異執行長的描寫，以及他們推動的策略與後續成效。

全書讀來有如身歷其境般，讓讀者看到奇異決策者面對營運挑戰時所做的決定。從事後諸葛的角度來看，這些不夠睿智的決策累積下來，便足以讓奇異公司的營運逐步陷入泥沼，直到無力回天，奇異集團被迫拆分、出售旗下事業體以求生存。商場競爭變化莫測，但奇異集團的殞落卻了無新意，踩中了台灣許多公司一樣的地雷—「想賺快錢」。因為大型工業、工程計畫背後需要長期、穩定的資金供給，因此奇異公司早早就成立奇異金融服務公司，因應企業營運的需要。後期更因企業經營得當、手中持有大量現金流，所以進一步融資給外部企業，以獲得利息收益。

自此，金融服務成為奇異集團中的營收與成長動能的新秀與潛力股，一味重視營運成效的執行長與股東們，反而樂見開拓出新的商機。奇異金融的好日子隨著 2008 年次貸風暴發生而結束了。在美國政府開始嚴管捅出大婁子的華爾街時，發現奇異公司在執行金融服務時，根本不符合銀行法規。它以工業集團的角色取得低利資金，轉頭再以向市場發行高利率的短期商業本票，藉此賺進利差。這些近乎無本生意的獲利，全數用來變成奇異每年配發高股利給股東的本錢。這些快錢更是日漸腐蝕奇異公司專注於工業產品創新與競爭的迫切感，讓公司安於表面上年年順遂成長的營收。

在奇異金融公司成為眾矢之的，讓營業收益收斂的當下，全球綠色能源產業的浪潮，更打擊了長期穩定獲利的發電機部門。加上中國工業、發電產業的日益成長，逐漸進入中低階市場成為競爭對手，奇異集團的營運便進入迷航階段。在當時執行長想力保企業名聲，堅持發出高股利的命令下，奇異做出一連串進退失據的決策，終究讓這個幾乎等於美國夢的工業巨人，走向黯淡無光的局面。在 AI 時代，穩定的電力供應等於國力的延伸，因此奇異公司若能回歸企業核心競爭力的發電設備市場，成為主導全球的電力設備供應商，那肯定能再次發出耀眼的光芒。

Founded by Thomas Edison, General Electric (GE) is a multinational industrial company with more than 100 years of history. The company has long been a leading player in fields such as power generation equipment, aircraft engines, and medical imaging equipment. GE's turbine generators are widely used in thermal, hydroelectric, and nuclear power plants around the world. It would not be an exaggeration to say that a large part of the world's stable energy supply depends on the maintenance and warranty services provided by GE behind the scenes. Such a huge company, with a strong reputation and a size that made it almost impossible to fail, began to experience a series of business problems after 2010. Its business performance and stock price gradually went downhill. *The Rise and Fall of General Electric* looks back at the key strategies and stories behind GE's top management over nearly ten years. The book focuses especially on the three CEOs who led GE during this period, the strategies they introduced, and the results that followed.

Reading the book feels almost like being there, watching GE's decision-makers make difficult choices when facing business challenges. Looking back with the benefit of hindsight, these less-than-wise decisions gradually pushed GE's business into deeper trouble. In the end, the company had no way to turn things around and was forced to break up and sell off its businesses in order to survive. Business competition is always unpredictable, but GE's decline was actually nothing new. It fell into the same trap that many Taiwanese companies have faced—the desire to "make quick money." Large industrial and engineering projects require long-term and stable funding. That was why GE established GE Capital early on to support its business operations.

Later, because the company was doing well and had a large amount of cash flow, GE Capital began providing financing to outside companies in order to earn interest income. From that point on, financial services became a new source of revenue and growth for GE. The CEOs and shareholders, who were increasingly focused on business performance, were happy to see this new business opportunity grow.The good days of GE Capital came to an end with the 2008 subprime mortgage crisis. As the U.S. government began to tighten regulations on Wall Street after the financial industry caused such a huge mess, it discovered that GE's financial business did not fully comply with banking regulations. GE used its position as an industrial company to obtain low-cost funding. It then issued high-interest short-term commercial paper to the market and made money from the difference in interest rates. These almost risk-free profits became the money GE used to pay high dividends to its shareholders every year. This easy money gradually weakened GE's sense of urgency when it came to innovation and competition in its core industrial businesses. The company became too comfortable with its seemingly steady year-after-year revenue growth.

As GE Capital became the target of criticism and its profits began to shrink, the global growth of the green energy industry dealt another blow to GE's power generation business, which had long been a stable source of profits. At the same time, China's growing industrial and power generation industries gradually entered the mid- and lower-end markets and became new competitors. GE's business operations then entered a period of confusion and uncertainty. At the time, the CEO wanted to protect GE's reputation and insisted on maintaining high dividend payments. As a result, GE made a series of poor strategic decisions. In the end, this industrial giant, which was almost a symbol of the "American Dream," gradually lost its former glory and entered a dark period. In the age of AI, stable electricity supply has become an extension of national power. Therefore, if GE can return to its core strength in the power equipment market and become a leading global supplier of power equipment, I believe it can shine brightly once again.

用數據讓客人買不停：Google策略長教你解讀數據，善用對話打造長久顧客關係

 

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在今日，談起人工智慧，人人口中都會提到輝達；與之相比，提到數位行銷，沒人能忽略谷歌的影響力。實際上，這家矽谷巨頭的廣告業務收入，占總營收的比重高達七成，而廣義來說，廣告業務的核心技術就是數位行銷。《用數據讓客人買不停》書名本身相當有吸引力，加上作者尼爾．霍恩（Neil Hoyne）曾任 Google 數據策略長，參與、指導過許多企業數位轉型專案，這些都更加增添了讀者對本書內容的期待。

本書的主題環繞在指導企業打造長久、有效的客戶關係，而出乎意料的是，作者認為執行高品質的數位行銷，資料和工具並不是最重要的事。他主張一切應該從簡單著手，別理會商業雜誌、軟體廠商每年強力推銷的時髦術語。在正確的心態下，僅靠手上的客戶交易發票和基本的客戶聯絡資料，就能成就一些驚人的成果。不斷測試與優化，而非原地踏步，是數位行銷能夠長久發展的一項關鍵。一封加上姓名、量身客製化的電子郵件，開信率就能提升 20%；轉換率增加 31%，像這樣的小嘗試不勝枚舉。

除了常見的網站行為追蹤外，直接和客戶對話也是一種能夠了解對方的做法。而實作的重點，在於要問對問題。例如問「你購買本項產品是作為禮物嗎？」、「你在外出用餐方面花費多少錢？」前者回答「是」的人，往往是更認同該品牌的優勢客戶；後者則是藉由了解客戶的消費能力，推算其潛在的成長空間。而像是「你最喜歡我們的地方是什麼？」這樣正面的詢問，比起「你覺得有任何需要改進的地方嗎？」這種負面的問法，更能帶來 8% 的客戶銷售額成長。

從事數位行銷工作，絕對要擁抱消費者行為分析的科學發現，讓人類天性的強處與弱處，都成為你的助力。無論是文字上的微調、強調商品的稀少性，或是營造群眾效應等操作手法，都已被證明是有效影響人們行為的技巧，但也要小心其黑暗面，不要玩過頭。在執行行銷計畫上，作者也提出簡明扼要的指導：一切都要從欲解決的問題著手，不必大費周章製作試算表，也能開始進行。設定目標、辨識信號、建立衡量標準；如果資料真的太過複雜，機器學習便可以派上用場。也請記得多利用市面上已有的工具和方法學，不要重新發明輪子。也要記得世事多變，你所得出的看法並非恆久不變的真理，要持續投資，以找到屬於明天的答案。

做人不要大小眼，但經營一家公司卻不然，把心力花在忠誠客戶身上，遠比花在過路客身上更理性，也更符合實務。有一個簡單、有效的工具，就是計算顧客終身價值，並將80 / 20 法則牢記在心。別期望人們的行為會有大幅度的改變，給予精打細算的客戶更多優惠，只會犧牲自身的淨利，增加不必要的客戶獲取成本。成功的企業總是了解最有價值的客戶是哪一群人，並打造出能夠獲得他們歡心的活動，迎合他們原本的偏好與行為。

Today, when people talk about artificial intelligence (AI), everyone thinks of NVIDIA. In the same way, when people talk about digital marketing, no one can ignore Google's influence. In fact, about 70% of Google's total revenue comes from advertising. In a broad sense, the core technology behind advertising is digital marketing. The title of the book, *Data-Driven Marketing*, is very attractive. Also, the author, Neil Hoyne, was once Google's Chief Strategist for Data and Measurement. He has worked on and guided many companies through digital transformation projects. All of this makes readers expect a lot from this book.

The main purpose of this book is to teach businesses how to build strong and lasting relationships with customers. Surprisingly, the author believes that data and tools are not the most important parts of good digital marketing. He says that everything should start with simplicity. Don't pay too much attention to the trendy terms that business magazines and software companies promote every year. With the right mindset, even simple customer invoices and basic contact information can help you achieve amazing results. The key to long-term success is to keep testing and improving instead of standing still. For example, simply adding a customer's name to an email can increase the open rate by 20%. It can also increase the conversion rate by 31%. There are many small improvements like these.

Besides tracking customer behavior on websites, talking directly with customers is another good way to understand them. The most important thing is to ask the right questions. For example, you can ask, "Are you buying this product as a gift?" or "How much do you spend on eating out?" Customers who answer "yes" to the first question are often more loyal to the brand. The second question helps you understand a customer's spending power and future potential. Another example is asking, "What do you like most about us?" This positive question works better than asking, "Is there anything we should improve?" According to the book, the positive question can lead to an 8% increase in customer sales.

If you work in digital marketing, you should understand what consumer behavior research has taught us. Human strengths and weaknesses can both become useful tools. Simple changes in wording, creating a sense of limited supply, or showing that many other people are buying the same product have all been proven to influence people's decisions. However, these methods also have a dark side, so they should be used carefully. The author also gives simple advice on how to plan a marketing campaign. Start with the problem you want to solve. You do not need complicated spreadsheets before you begin. Set your goals, identify the important signals, and decide how to measure success. If the data becomes too complicated, machine learning can help. Also, remember to use the tools and methods that already exist. There is no need to reinvent the wheel. At the same time, remember that the world is always changing. Your conclusions today may not be true tomorrow. Keep investing in learning so you can find tomorrow's answers.

In daily life, we should treat everyone fairly. But in business, things are different. It makes more sense to spend your time and effort on loyal customers than on one-time buyers. One simple and useful tool is Customer Lifetime Value (CLV). Another important idea is the 80/20 rule. Don't expect people to change their behavior too much. Giving bigger discounts to customers who already look for the best deals will only reduce your profits and increase your customer acquisition cost. Successful companies always know who their most valuable customers are. They create products, services, and marketing activities that these customers truly like, instead of trying to change their natural preferences and behavior.

我在Amazon上班，需要紅酒與心理師：贏了面子卻輸了靈魂的12年

 

ISBN：9786263962682

隨著 AI 世代的爆炸性成長，台積電不僅是台灣的護國神山，還是每個受薪階級夢寐以求的求職目標。畢竟每年能拿到兩、三百萬的薪資，對於家無恆產的市井小民來說，已經是快速累積財富的捷徑。場景移到美國矽谷，這樣等級的公司可不止一家，矽谷五巨頭的臉書、蘋果、亞馬遜、谷歌和微軟幾乎掌握了地球上最先進的資訊科技。無論進入哪一家公司謀職，都會有光宗耀祖的優越感。

這本《我在Amazon上班，需要紅酒與心理師》是由一位在亞馬遜工作 12 年的女性高階主管所寫的書，她在書中分享自己如何在這家舉世聞名的企業中跌跌撞撞地走過一段充滿驚奇的職業旅程。作者克莉絲蒂．寇特爾於 2006 年進入美國亞馬遜工作，剛開始擔任的是中階主管職位，雖然直到 2018 年她選擇離開時，依然未能晉升為最高階主管，但她一直都在管理層工作。

她參與並主導了許多知名的專案，包括自助出版和無人商店。有趣的是，即便像亞馬遜這樣的世界級大企業，在推動重大專案時，依舊會經歷各種混亂與沒有章法的過程。如同她在書中所說，亞馬遜這家匯集頂尖人才的公司，實際上是為了滿足一個人的夢想與願望，是的，就是那位貝佐斯，在亞馬遜，他擁有「傑夫」這個名字的獨家所有權，也是這家企業的真神。

無論是六頁簡報還是救生艇評核會議，這些都是亞馬遜保持超強競爭力的訣竅。而不怕失敗但不能錯兩次的實踐精神，也造就了亞馬遜不斷求新求變的企業文化。由於高薪以及高知名度，亞馬遜能夠吸引來自世界各國的優秀人才，並在此基礎上建立極度高壓、追求極限的職場法則，讓無數員工的身心健康出現問題，連作者本人也曾一度染上酒癮。亞馬遜能給你足以影響全世界的舞台，但卻要求你奉獻出你的一切。

這又讓我聯想到台灣的護國神山，營造高薪且高壓的人事風氣，似乎是只有在這樣的環境下，才有資格在世界級產業競爭中爭取領頭羊的位置。如果只能提供低薪，就只能雇用一群低效的員工，而幾乎是苛刻的績效要求，卻也正是防止組織腐化的關鍵。當然，最重要的還是經營者的決策眼光，以及高效的執行力，而這一切亞馬遜都具備，難怪它能夠成就如此非凡。

With the explosive growth of the AI era, TSMC has become not only Taiwan's "national treasure" but also a dream job destination for every salaried worker. After all, earning two to three million NTD per year is a fast track to wealth accumulation for those without stable assets. Moving the scene to Silicon Valley, such high-level companies are not limited to just one. The "Big Five" of Silicon Valley — Facebook, Apple, Amazon, Google, and Microsoft — almost dominate the world’s most advanced information technologies. No matter which company you join, there is an inherent sense of superiority, a feeling of bringing glory to your family.

This book, "Working at Amazon: I Need Wine and a Therapist," is written by a female executive who worked at Amazon for 12 years. In the book, she shares how she stumbled through a surprising and extraordinary career journey at this world-renowned company. The author, Christy Cottle, joined Amazon in 2006, starting in a mid-level managerial position. Although she chose to leave in 2018 without ever being promoted to a top executive role, she always worked within the management team.

She participated in and led several well-known projects, including self-publishing and cashier-less stores. Interestingly, even at a world-class giant like Amazon, major projects still go through chaotic and unstructured processes. As she mentions in her book, Amazon, a company that gathers top talent, is actually built to fulfill one person's dreams and desires — yes, that person is Jeff Bezos. At Amazon, he owns the exclusive right to the name "Jeff" and is considered the true god of the company.

Whether it’s the "Six-Page Memo" or the "Lifeboat Review Meetings," these are Amazon's key tactics for maintaining its strong competitive edge. The company's spirit of not fearing failure but refusing to make the same mistake twice has also fostered a corporate culture of constant innovation and change. Due to high salaries and prestige, Amazon attracts top talent from around the world, building on this foundation to establish an extremely high-pressure, limit-pushing workplace that causes mental and physical health issues for countless employees. Even the author herself struggled with alcoholism at one point. Amazon offers you a stage where you can influence the entire world, but it demands that you give up everything for it.

This also reminds me of Taiwan's "national treasure," TSMC. The high salary and high-pressure atmosphere seem to be the only way to secure a leadership position in global industry competition. If you can only offer low pay, you will only attract inefficient workers. The almost harsh performance requirements are, in fact, the key to preventing organizational decay. Of course, the most important factor is the business leader’s decision-making vision and efficient execution, and Amazon possesses all of these qualities, which is why it has achieved such extraordinary success.

2028書店從街頭消失：深入探訪日本30位資深出版人與書店經營者，談實體書店的轉型與再生

 

ISBN：9786267762271

多年之前，日本通勤電車裡，上班族們人手一本書專心翻閱的照片，曾被台灣人讚嘆不已，佩服日本人群體將閱讀化為日常生活中的習慣。而日本文化產業不論在流行音樂、影視作品和動漫創作，也都是自成一格，成為足以引領全球的軟實力，這些也都變成各種雜誌、書籍等出版品的創作活水，源源不絕地造就千億產值的圖書市場。時過境遷，連有那樣令人稱羨的內容產業的國家，都對出版業未來感到憂心，而出了這本《2028書店從街頭消失》。對照台灣街頭也逐漸退去書店的身影，對熱愛紙書、逛書局的我，不禁感嘆已經逝去的舊日美好時光。

書店越來越少的原因其實很單純，就是開書店賺不了錢。由於網路發達與科技進步，看書不再是人們學習、消遣的主要方法，理所當然也就少了買書的理由。加上圖書版權的保護不易，舉目所及都是網路複製、公開分享的侵權行為，更是對圖書產值落井下石，因此實體書店逐漸消失在大眾的視野中，是世界各國都存在的進行式。本書的作者小島俊一是從事圖書經銷產業的優秀經理人／產業顧問，他透過此書整理出日本圖書產業的困境，以及提出一些未來可以突破的創見。他希望能拋磚引玉，讓日本的書店能起死回生，重新成為各鄉鎮市區裡傳播文化的中繼站。不過諷刺的是，書中最被提出的產業絆腳石再販制度，也就是幾年前台灣部分書店曾經大力爭取的統一出版品價格。換句話說，以日本做他山之石的話，即便以法令限制出版品不得打折，對圖書產業的興盛肯定幫助不大。

由於台日的出版產業本質就不同，所以書中提出的問題和建言都得因地制宜，不能照單全收。最顯著的例子就是日本由兩大中間盤在出版社和書店之間進行書籍配送，並擁有新書配發量的決定權；再加上先前提過的再販制度，讓圖書商品統一定價，但卻可以無條件退回出版社抵銷進貨金額。這兩點在書中不時被提起，但只限於日本當地。而出版社以書養書來增加帳面營收數字；書店為了生存下去，只用進貨折扣的高低來選書，追求毛利最高的商品，而不是真正優質的書；書店低毛利又沒有薄利多銷的條件，利潤幾乎全被店租吃光。這些則都是台日圖書產業也同時面臨的問題。

書中後半，作者也提供日本不少書店逆勢反轉、營運成長的例子，以及他自認書店未來可以嘗試經營策略。首先最不忘本的做法，是盡心建立員工教育制度，讓每位店長和員工都能具備養書架的選書眼光，擺脫單純只看毛利來選品的錯誤方向。更進一步則是希望出版社用心編製書籍，與其採行書海戰術，不如重質不重量，好好企劃、編製一本能獲得大眾認可的好書。至於在書店販售百貨商品，把紙本書當成帶路雞，期待達成交叉銷售以增進客單價；讓作家在書店進行簽書會或售票活動，把實體書店經營成文化沙龍；政府推行文化幣、圖書產業減稅等文化政策；打造專門店主攻特定書種，或是運用社群媒體讓店長成為書店活招牌……等等，都是已經在台灣看得到的做法。但從台灣現行實體書店的營運成效來看，績效似乎仍不如作者預期般有力。

會翻閱這本書的讀者，肯定是熱愛紙本書、關心圖書產業的愛書人。但書中也分享一個殘酷卻單刀直入的比喻，說明書店經營者應該自助而後人助。「即便我們認為圖書事業是攸關公民知識的核心產業，應該受到保護與關注，那日本特有的榻榻米產業不也是重要的傳統嗎？但由於日本人的居住型式已經大幅轉變為西式洋房和集合住宅，以前街頭巷尾都可以看到的榻榻米店便逐漸消失了。」所以如果紙本圖書／實體書店無法融入現代消費者的日常生活需求中，那肯定是前景堪憂。隨著生成式AI的進展與普及，可預期教育和文化產業將面對刨根究底的挑戰，也只有珍惜自由意志和批判性思考的人，才願意一步一腳印地以時間、腦力來換取自己推演出來的經驗與思想。

實體書店就像是一個知識的百寶庫，將世界上五花八門的各項資訊與情報，濃縮在方寸之間，讓人觸手可及。那與眾不同的零售氛圍，在滿是紙本書香的開放空間中，提供消費者隨意瀏覽、翻閱書本，促成與知識偶然邂逅的機緣，這是各家電商目前都無法複刻的消費體驗。最後感謝台灣依舊有許多企業願意經營實體書店，讓我這個愛看書的人在閒暇時光有地方可去。當然我也有適時地用新台幣應援圖書產業，把值得收藏的書帶回家，這本《2028書店從街頭消失》正是一例。

超無厘頭經濟學：從偶像、遊戲、殺人事件學會25個財經入門知識

 

相信有受過大專教育的人都會知道，即便修選的是同一門經濟學，不同教授的教學重點和風格也會大異其趣。而針對特定主題選讀不同作者的著作，也能品嘗到這般的醍醐味。看完《為什麼不能一直印鈔票？》那本經濟科普作品後，我又意猶未盡地挑選了這本由日本阿宅系作家佐久良剛主筆的《超無厘頭經濟學》來殺時間。

由於兩本皆是經濟學的入門書，免不了討論的主題重疊性有點高，像是效用最大化、機會成本、邊際效用遞減等等。但是，正如佐久良剛所強調的，他以非經濟學者的身份，反而能真正站在素人的角度，運用生活化、趣味化的例子來解說經濟學觀念。本書的表現手法，確如書名《超無厘頭經濟學》所聲稱的，充斥著年輕網路社群愛用的自嘲、反諷，以及日本漫才的笑話哏，不過作者尺度拿捏得當，所以不用擔心讀者會感覺被冒犯。作者是一位博學多產的奇人，出版過物理學入門、偵探小說、壯遊筆記等各種類型的書籍。也因此，他在解說經濟學觀念時，能以跨領域的格局進行批判性思考，點出不少眾人習以為常、卻不曾深究的事物，透過他的指點後，才會察覺其中的歧異之處。

例如，常被混為一談的政經體制：資本主義與其對立面社會主義是在談經濟制度，而民主主義與其對立面獨裁政治則是指政治制度。又如以短進短出的交易獲取價差利益，本質上就是一種投機行為，卻經常被擦脂抹粉，美化成投資。真正的投資，應該是預期未來某項商品或資產的價值會上升，因此提前買進並等待增值，通常以年為時間單位來操作。若只是單純猜測未來的價格變化，透過頻繁交易獲利，重點已不在於預測公司的未來營運狀況，而是在預測其他買家／賣家的心態，這種行為說穿了，就如同打麻將一般，是一種賭博。

絕大多數國家都以經濟成長率／GDP作為衡量景氣好壞的指標，然而景氣本身並沒有嚴謹的定義，只能說GDP是一種間接指標。許多人都認為景氣好不好，其實很大程度取決於國民對經濟未來所抱持的樂觀程度。GDP又可分為實質GDP與名目GDP，而名目GDP與通貨膨脹呈正相關。恰當地維持2~3%的通膨，有助於促進景氣繁榮，正是因為人類只要看到收入成長，即便只是名目所得增加，也會自然地對未來產生信心，進而敢於消費與投資。「景氣」的「氣」，正是氣氛的氣，唯有大部分參與經濟活動的人都感到開心，景氣才能越來越好。

通貨緊縮簡單來說，就是大家不想花錢，其根本原因同樣是一種緊縮心態。由於通縮會造成經濟活動大幅減少，連帶降低國家稅收，最終形成財政赤字，因此各國政府面對通縮時，往往如臨大敵，嚴陣以待。

政府刺激經濟景氣的主流作法，長期以來多採用凱因斯主義。一方面實施寬鬆的貨幣政策，透過央行將資金活水灌入市場，期待民眾能動起來借貸運用；另一方面則運用財政政策，舉債進行產業投資或興建公共工程，由政府帶頭吹起內需市場。或許大眾時常抱怨，許多公共工程建成後成了蚊子館，浪費納稅人的稅金，然而財政擴張真正追求的，其實是興建過程中所創造的就業與投資，至於建物是否能被有效利用，反而沒那麼重要。

最後，作者談到了適當消費的重要性。雖然長輩總會教導孩子節儉是美德，但若進一步演變成花錢是罪惡，那就本末倒置了。金錢是經濟活動的血液，若沒有人願意主動消費，就不會有企業願意投資；沒有對科技與產業的投資，就不會有進步與創新。因此，量入為出固然是美德，但能將金錢運用在自己的喜好與重視的事物上，讓各行各業得以興盛繁榮，才是正確運用個人財富的明智決定。

為什麼不能一直印鈔票？英國央行經濟學家用10個日常問題，解答你對經濟現況的疑惑

 

即使不曾學過經濟學，長輩也會耳提面命地用一碗陽春麵只要十元的例子告訴你通貨膨脹有多可怕。正如本書作者魯帕．帕特爾所說，經濟學不像我們想的那樣，充斥著數學公式和理論模型；它本質上是為了理解並解決人們如何有效運用資源的問題。而適度了解經濟學中的基本概念，能大大提升個人在財務決策的品質，進而增進整個社會的穩定性。這也是為何英國中央銀行會出版這本《為什麼不能一直印鈔票？》並舉辦座談會，與一般民眾對話，培養大眾在經濟問題上的敏感度和判斷力。

經濟學是一門在有限資源下，追求效用（Utility）最大化的學科。在選擇正確解決方案時，經濟學家會考慮機會成本（Opportunity Cost）。打個比方，即使AI能幫你寫程式，你還是不會去轉職當軟體工程師，因為你在原本的職位上能獲得更高的經濟效益，這就是機會成本。供給和需求兩條線交叉所形成的叉叉，是經濟學理論的基石。要理解需求，首先要了解需求法則（Law of Demand），即當商品價格下降時，需求量會增加，反之亦然。而價格的變化對需求的影響則會根據價格需求彈性（Price Elasticity of Demand）有所不同。對於致命性疾病和上癮性藥物，需求可能出現無彈性需求（Inelastic Demand）的極端情況。有時，另一項商品的價格會對需求產生影響，這稱為交叉彈性（Cross Elasticity）。例如替代品的交叉彈性是正數——當可口可樂價格上漲時，百事可樂的銷量可能會上升；而互補品的交叉彈性是負數——當遊戲主機價格上漲時，遊戲片的需求量會下降。也有一些例外，像是炫耀性消費，或者像麵包、稻米這些日常生活中的主食，可能會在價格上漲時需求量反而上升。

公司和企業追求利潤最大化，而何時停止生產某項商品，取決於每次生產的邊際效益（Marginal Effect），即邊際收益（Marginal Revenue）減去邊際成本（Marginal Cost）。供給法則（Law of Supply）是需求法則的鏡像——當價格上漲時，企業願意生產更多商品，反之亦然。如果價格大幅上漲，但企業仍無法調整供給量，這種情況稱為無彈性供給（Inelastic Supply），例如精華地段的獨棟公寓。供需平衡點，即為市場，它是促成自由經濟社會強大力量的根源，源自於每個消費者的選擇。然而市場並非完美無瑕，對公共財的破壞與掠奪被稱為公有地悲劇（Tragedy of the Commons），這是市場失靈（Market Failure）的典型例子。

經濟學者喜歡使用模型，嘗試將研究對象的決策簡化成數字模型，旨在解釋這個世界。雖然許多經濟模型是建立在完全競爭（Perfect Competition）的假設上，但現實中並不存在完全競爭的市場。原因有三：一是商品不完全相同；二是買賣雙方存在不同程度的進入障礙（Barrier to Entry）；三是買賣雙方對價格和商品品質的了解程度不一，因此市場總是處於某種不完全競爭的狀態。無論是獨占／壟斷（Monopoly）、雙占（Duopoly）還是寡占（Oligopoly），這些不完全競爭的市場對消費者和國家社會的發展都是有害的，因為結果往往是低效率經濟、資源浪費和分配不均，即無謂損失（Deadweight Loss）。儘管如此，壟斷市場對企業經營具有極大的吸引力，因為這樣可以掌控市場並擁有生殺予奪的權力。為避免經濟活動變成無序的叢林，國家會設立公平交易委員會等監管機構。不過，在高固定成本的市場中，若該市場有助於社會發展（如鐵路運輸、醫療製藥等領域），國家可能會制定法律促成企業取得獨占市場，讓其能夠形成規模經濟（Economies of Scale），否則這些領域可能不會有企業願意投資。

勞動市場或就業與失業問題是國家治理的核心議題。然而，它並非單純依賴勞資雙方的供需法則來解釋，主要原因是勞動力本身具有摩擦力（Frictions），職務所需的技能無法迅速轉換。例如，儘管全球對晶片和AI工程師的需求極大，卻很少有人能立即轉職成為台積電或輝達的員工。自勞動市場的概念誕生以來，失業問題就一直存在，並且無法完全根除。失業可分為兩類：一是由於經濟衰退引發的循環性失業（Cyclical Unemployment）；二是由產業變化或技術升級造成的結構性失業（Structural Unemployment），後者是各國最頭痛的問題。摩擦性失業（Frictional Unemployment）是近年來受到關注的問題，指的是上一份工作與下一份工作之間的待業勞動力。儘管這是老生常談，勞工與雇主之間的薪資拉鋸戰，完全取決於勞工的不可取代性。在AI時代，人工智慧在白領工作上的低成本優勢，必然讓許多受薪階級夜不能寐。解決之道只有不斷投資自己，讓雇主覺得物有所值，這也是經濟學在勞動市場中的冷酷現實。

雖然許多人認為舊時代的日子比較美好，但實際上，受惠於國家經濟的持續成長，每一代人的生活品質其實都在日益提高。而衡量經濟成長的指標是國內生產毛額（GDP，Gross Domestic Product）。它的公式是GDP = 消費 + 投資 + 政府支出 +（出口 - 進口），最初是用來幫助英國國王計算國家經濟實力來支援軍事，後來演變成全球各國衡量國家經濟實力的重要指標。但GDP僅僅是一個指標，許多經濟活動並未計入其中，例如婦女的家務貢獻。此外，由於政府支出在GDP公式中佔有一席之地，也衍生出政府為拉升GDP而過度舉債進行公共建設的問題。美國及其他西方國家的巨額國債，部分源自於對GDP數字的迷戀崇拜。

在工業化革命之後，人們才領悟到製程的專業化和分工能顯著提升生產效率。這一觀點也適用於國家層級，全球化的國際貿易合作是20世紀經濟成長的核心推動力，帶領世界各國走出二戰的陰霾，讓豐衣足食的生活成為大多數國家的日常。然而，現任美國總統川普顯然不信這套理論，他選擇以報復性關稅作為武器，不斷打擊國際貿易的核心價值——比較利益，試圖將所有的生產和貿易回流本國，而不去考慮自己在全球競爭中的相對優勢。

每個受薪階級最討厭的經濟現象無疑是通貨膨脹，但你可知道，年均2%的通膨率是各國政府有意為之的結果？源自美國經濟大蕭條的慘痛經驗，世界各國的財政官員最害怕的，不是通貨膨脹，而是其對立面的通貨緊縮。由於經濟活動的波動性，以及避免陷入通縮的風險，維持在2%~4%的通膨率已成為全球財經政策的共識，這樣可以為經濟增長提供緩衝。但這樣的政策，受苦的往往是固定收入的民眾。如果通脹率每年達2%，經過35年後，你手中的存款實際價值（Real Value）將減半。

通脹有兩大驅動力：一是成本推動型通貨膨脹（Cost-push Inflation），即生產成本上升所導致的物價上漲。成本上漲的原因可以有四種：商品價格、匯率變動、薪資增長與稅收提高。二是需求推動型通貨膨脹（Demand-pull Inflation），當需求大於供應時，人們只能支付更高價格來購買相同的商品。其中最著名的需求推動型通脹，是因市場上貨幣供應量增加所引起的。因此，當政府認為經濟衰退時，會降低利率以促進市場資金流動，這也就是我們在新聞中常聽到的量化寬鬆政策。有一個有趣的理論認為，通脹其實是一種自我實現預言（Self-Fulfilling Prophecy）。當人們預期未來會出現通脹或通縮時，這些預期會改變他們的消費行為，進一步促成預期的實現。

說到錢，幾乎沒有人不愛，但很少人會靜下心來思考貨幣的本質。金錢是經濟運作中必不可少的血液，但一種好的貨幣必須滿足三個基本功能：一是能作為交易媒介（Medium of Exchange），二是能作為價值儲藏（Store of Value），三是能作為計算單位（Unit of Account），以便進行加減運算。例如，一顆蘋果無法換算成幾根香蕉，因此兩者都無法作為計算單位。歷史上，貨幣的形式經歷了許多變遷，曾經有商品貨幣（Commodity Money）如金、銀等，可以用來交換其他商品；在金本位（Gold Standard）時期，美金就以黃金為依據。然而，隨著經濟體系的發展，貨幣逐漸演變成毫無內在價值的法定貨幣（Fiat Money）。貨幣的本質就是信任，它能正常運作，僅僅是因為大家都同意它有價值。

整體來看，本書《為什麼不能一直印鈔票？》深入淺出地介紹了中央銀行和一般銀行在經濟社會中的角色與貢獻，並且用生動簡單的例子幫助讀者理解許多經濟學的基本概念。作者確實成功地達成了普及經濟學知識的使命，對總體經濟有興趣的朋友可以一讀，這本書不會讓你失望。

解讀數據的技術：韓國星巴克第一數據科學家 教你讀懂數據必問的十道題

 

曾經被喻為世界上最感性的工作——數據科學家，但隨著生成式 AI 的迅速進化，數據分析已成為大語言模型應用的基本技能。一時之間風水輪流轉，單純只做數據分析、產出洞察報告的職務，不再吸引眾多學子爭相投入；畢竟自 2025 年起，最熱門的 Buzzword 絕對是 AI。不過，這並不影響這本《解讀數據的技術》的價值。如果把數據分析的學問分成道（價值觀、原則）、法（方法論、流程）、術（工具、實作技巧），那麼作者車賢那是想透過文字與讀者分享數據分析的價值，以及實務進行中的困難點，而這個面向的觀念並不會因為分析改由 AI 進行而有所不同。車賢那在書中開宗明義地指出，企業的核心價值就是追求利潤，因此才更應該花費大量心力去瞭解客戶，畢竟客戶是利潤的源頭。也因此，許多公司行號會想運用數據分析，來回答各種經營相關的疑難雜症。

雖然這是一本韓國作者的著作，描述的多半是韓國的產業環境與企業氛圍，但有趣的是，作者點出的問題同樣能在台灣業界看到。例如，許多公司是以製造商／零售商的角度來收集、解讀、運用數據，而非真正站在消費者的立場，用心理解並服務客戶。又或者誤以為只要投資預算購買昂貴的分析工具，就有辦法做出有成效的數據分析專案，而不是在一開始先釐清數據分析的目標。最後，更常見的是，當分析結果不如預期時，便選擇忽略數字、直接執行原有的計畫，只是把數據分析當成自我肯定的看板工具。

想要用資料、數據來證明一件事的相關性，並不像你我想的那麼容易。就算把範圍縮小成「為何上個月的 A 商品業績變差了？」這樣看似簡單的問題，也必須先將所有與銷售相關的變數數值化，例如商品、會員、促銷活動、假日或節慶等；若是實體店鋪，還得納入氣候、人流、商圈等因素。後續才有辦法進行多維度的交叉比對、時間序列分析，嘗試找出問題的解答。

十之八九的分析題目，都是源自於滿足經營高層對特定議題的好奇心，屬於一種由上而下的專案。然而，就數據分析業務本身所具有的不確定性而言，要正確評估專案完成的時程本就有難度，也因此常出現很急、在線等的需求，卻遇上無法告知完成時間的悖論。真正能將數據導向作為企業營運核心方針的組織，絕非只是購買工具、招募員工、成立部門就能有所成果；有時關鍵只取決於企業最高營運主管，是否打從心裡認同數據的價值與潛力。

如果要跨足電商，請再成立一家公司！

 

日本書的書名總是那麼直白且有趣，說起這本《如果要跨足電商，請再成立一家公司！》的作者岩井淳行，其實是一家協助中小企業打造自家電商平台的網路服務公司社長。他撰寫這本書的目的，當然除了分享自己在電商經營上的心得，還有推廣實體店家跨入電商平台，以增進自家公司的潛在客戶。因此，本書的訴求對象主要是有自行製造、販售商品的獨立公司，協助它們跨出懵懂的第一步，進入電子商務的世界。

由於新冠疫情的影響，許多日進斗金的實體零售業霸主，都因為封城措施而遭遇業績嚴峻打擊，反而電商在那些年獲得了倍數成長的流量紅利。這時再也沒有人會輕視無店鋪零售業的市場和潛力，只是對於非電商領域的局外人來說，仍有很多迷思需要破解。當年輕人的注意力都轉移到網路媒體時，實體店鋪的銷售下滑絕對不是沒有需求，而是缺乏適合的銷售管道。像是社群商務、影片商務和直播商務等，都是經過驗證後證明相當有效的策略。

想在網路上賣商品，當然不只有自行架設電商網站這一途。像亞馬遜、樂天等大型電子商城，也提供商家上架販售的服務。這時，學會如何挑選平台就變得至關重要。如果自家商品屬於薄利多銷、以量取勝，或者希望提高自家品牌知名度，那麼大型電商平台，因為能提供龐大流量和便利的比價功能，無疑是最佳選擇。相對地，如果販售的是非標準化商品，並且希望打造高質感的品牌形象，和消費者建立長期穩定的客戶關係，那麼自建網站則會是更好的選擇。

成功的道路有很多，但導致失敗的原因往往大同小異。書中也列舉了許多實體店家轉型電商失敗的常見問題。包括：在建立電商網站時，有些店家未能投入足夠的心力，而是隨便找個「懂電腦」的內部員工負責電商運營；抱著「花若盛開、蝴蝶自來」的心態，認為好東西會自動被發現；當電商建置外包後，公司內部往往沒有人能對電商銷售額負責，也沒有專人負責後續的運營；實體店害怕對原有業績造成傷害，不敢大規模投入電商促銷與擴展線上規模；抱著過時的會員數字，卻不敢用新的方式重新評估有效會員，逃避面對會員流失的現實；過於重視短期的營業額衝刺，忽視在正確時機轉向注重利潤的長期經營觀點。

事實上，經營電商就相當於成立了一個全新的事業。想要以極小成本實現事業的成功，往往行不通。尤其是在詐騙層出不窮的台灣，無論是在法律規範還是資安要求方面，都會產生相當可觀的成本。電商事業的計劃可以粗略分為創設期、成長期和發展期三個階段。書中也詳細列出了每個階段所需具備的經營心態與努力目標。

若有幸電商事業順利成長，並獲得顯著的業績收益，接下來的難題便隨之而來。原本合作的批發商和實體通路，或是公司內部的業務單位，極可能會出現反彈與抵制。這時，如何將局勢導向全通路經營，消除各通路的不滿，實現虛實整合的合作，將是對經營者的一大考驗。

大腦這樣記憶，什麼都學得會：精通所有技能的最高學習法，比爾蓋茲、記憶冠軍、高績效人士一生受用的記憶習慣

 

光看這個書名，應該會讓人聯想到不實廣告的意味。不過，這本書確實深入介紹了一種強大的記憶法。如果你曾看過BBC知名影集《新世紀福爾摩斯》，想必會對班奈狄克·康柏拜區所飾演的福爾摩斯留下深刻的印象。他在劇中展現的宮殿記憶法是有根據的，世界記憶大賽中名列前茅的選手，幾乎都採用類似的方法來獲得超乎常人的記憶力。

本書的作者喬許·弗爾原本只是撰寫與大腦記憶相關的專題，卻無意間踏入了記憶力大賽這個冷門領域。他向讀者闡述了聯覺能力對大腦記憶的助益，如同營養劑一般有效。將要記住的事物，不論是詩歌、文章、數字或任何文字，只要轉化為腦海中的具象畫面，且越遠離常規越好，就能達到過目不忘的特異功能。這是因為人類的大腦對影像和新奇的事物容易保持警覺，刻意將要記憶的事物轉化為畫面，才能讓大腦全力運作，增強記憶力。

在文字與紙張發明之前，所有的知識與學問都依賴口頭傳播與強記，因此那個時代十分重視記憶術。隨著文字的發明與印刷技術的發展，人們開始依賴書本、電子產品或網路服務作為外部記憶庫，這也讓大家逐漸失去了鍛鍊記憶能力的機會。然而，知識和智慧的基礎是深植於大腦中的各項資料，並透過推演而來。因此，一味將記憶任務外包給各種載具，雖然看似便利，實際上卻會損害自己在培養專業學識能力上的根基。記憶造就專業，甚至可以說，記憶成就專業的感知力。

專家與一般人看待世界的方式不同，他們在觀察與專業相關的現象時，腦海中會聯想到其他相關事物。大腦對熟悉、新奇或重要的事物較為敏感，因此，要加速學習成效，就需要將內容賦予意義並進行分類。專注是記憶的必要條件，也是現代網路時代中最容易被忽略的心智能力。科技和筆記應該僅作為記憶的載具，真正屬於你的智慧是大腦中所儲存的知識。

你所記憶的一切事物，塑造了你的心靈，包括你的專業與人格。通過不斷的練習，你會學會新的能力。內隱記憶（或稱非陳述記憶）是透過身體來記憶的，像是騎單車；而記憶事實性訊息則是理解與思辯能力的基礎。最後，記得讓生活充滿值得記憶的新事物，增廣見聞能讓我們記住更多，並避免陷入日復一日、人生苦短的厭世心態。

漫畫 賽局理論，解決問題最簡單的方法

數學家馮紐曼和經濟學家摩根斯坦所提出的賽局理論，可以用來分析具利害關係的雙方所可能採取的行動。用宏觀、俯瞰的角度來評估賽局，學習過程中，可以練習我們用全局思維來審思議題，不只是從個人角度來推敲。將問題單純化，也是賽局理論的一大特色。不論多複雜的情況，都可以抽離成玩家、策略和利得三個要素，劃成表格用來推論結果。這樣的方式看似簡單，卻能應用到各種情況與領域，小至人際互動、商業競爭，大至國與國之間的外交策略。

賽局理論的第一種型態，囚犯困境，也是最為人熟知的樣式，它出現在個人利益與團隊利益相衝突的情境中。以現代的電商產業為例，當 A、B 兩家公司面臨「降價」或「維持原價」的策略選擇時，可以繪製出以下的賽局理論利得表（分數越高，利得越高）：

利得表展開後，接著就是要找出奈許均衡點，這是用來預測情勢最終會如何發展的關鍵。奈許均衡是指「雙方根據對方的策略，所採取的最佳策略所達成的狀態」。這個均衡點具有穩定性，因此雙方都沒有改變行動的動機。一旦進入奈許均衡，就會趨向穩定。反之，若尚未進入均衡點，賽局中的玩家仍有改變策略的動機，因此狀態還會持續變動。有些情況下，即使繪出利得表，再反覆推敲策略和利得，卻仍找不出雙方都能接受的共識均衡點。這代表此賽局無法預測，例如雙方在猜拳時的勝負結果。

從 A 公司的角度來看：當 B 公司選擇「維持原價」時，A 的最佳策略是「降價」，是左下；當 B 公司選擇「降價」時，A 的最佳策略仍是「降價」，是右下。從 B 公司的角度來看：當 A 公司選擇「維持原價」時，B 的最佳策略是「降價」，是右上；當 A 公司選擇「降價」時，B 的最佳策略也是「降價」，是右下。總結來看，右下出現兩次，因此奈許均衡為兩家公司都選擇降價。

囚犯困境常發生在削價競爭、爭奪有限資源、地球暖化問題等個人與整體利益對立的情境中。在囚犯困境下，除非賽局的玩家之間有長期合作關係，並且能夠觀察彼此的行動，否則訴諸道德與善意，往往是無效的，只會出現老實人吃虧的惡性循環。要解決囚犯困境，只能從改變規則著手，例如訂立懲罰損害整體利益行為的法律與規範，來防止無止盡的利己行為。以商業行為來說，就是訂定不二價的供貨條款，確保銷售端不會走向惡性削價競爭。

賽局理論的型態二，協調賽局用來解決協調眾人以達成更佳成果的情境。人性容易受到習慣牽引，有著穩定就不想改變的慣性，但許多習以為常的作法，可能不是最有效的解決方式，這時就需要透過協調賽局來尋找最佳方案。以我較熟悉的資訊軟體情境為例，當公司面對「VM 虛擬主機」或「Container 容器化」兩種營運佈署架構的選擇時，也能繪製出一張利得表：

A 與 B 團隊各自可選擇 VM 或 Container 兩種方案：當 B 團隊選擇 VM，A 團隊的最佳策略是 VM（左上）；當 B 團隊選擇 Container，A 團隊的最佳策略是 Container（右下）；同樣地，從 B 團隊角度來看，也會做出相同選擇。可見，此協調賽局有兩個奈許均衡：左上與右下。最終哪個策略會被採用，常常取決於約定俗成的習慣。

當發現目前狀態是次佳選項時，就有必要影響所有玩家，一起朝向更優的狀態改變作法。一旦全體玩家都採用新策略，就不需要再費力維持，因為奈許均衡本身就會形成穩定。

動態賽局則是將分析重點，從雙方同一時間的決策，拉大格局，加入時間維度這個變數。若能考慮情勢的不斷變化，從結果反推前一步的過程，那就是所謂的反向歸納策略。但要做到這層次的分析，必須有預測未來的能力，並考慮雙方互動所產生的影響，這樣的沙盤推演難度極高，知易行難。動態賽局也強調，做決策時不能只看短期利益，而要從長期規劃的角度評估長期利益，尤其在兩者相衝突的時候更是如此。例如，為了清庫存而賤價出售公司主打商品，雖能帶動短期銷售，但會讓消費者習慣等待特賣再購買，也會拉低商品的品牌形象。

賽局理論也有它自己的侷限性。人們在決策時，未必都以利益為出發點，也不一定會理性評估策略的優劣。當要執行一項任務時，若對象是工讀生、實習生或志工，我們所採取的最佳策略就會截然不同。對學生與實習生，要強調學習與成長；而對志工，則要訴諸體驗與社會貢獻。花蓮馬太鞍溪堰塞湖潰壩事件，全台出現眾多鏟子超人的現象，就是一個具體的例子。

最後，身為賽局中的玩家，要提升勝算，最好的方法之一就是增加手中可用的選項。策略一旦變多，就更難讓對方預測下一步的行動。在無法明確推算利得表的情況下，也可以試著尋找更多的潛在玩家參與，這往往是破局的關鍵。像是先前新冠疫情蔓延期間，醫護人力極度吃緊，政府便尋求已退休的資深醫護人員回到前線支援，這就是一個相當聰明且有效的策略。

《漫畫 賽局理論，解決問題最簡單的方法》這本書，是一本輕薄小巧的商業科普漫畫書。內容條理清晰，能靈活應用於各種決策情境，對於想了解賽局理論的人來說，是一本相當理想的入門書。

認知破局：解題思路比答案本身重要一萬倍

 

你會認為大多數的企管書籍和心靈雞湯沒兩樣嗎？服用當下覺得受益良多，但許多建議和解方其實很難落地實踐。或許你可以讀這本《認知破局》看看，它的內容雖然不見得全是獨創見解，但濃縮集結成一本書後，確實含金量過人，是值得反覆翻閱的好書。

作者張琦在中國長期從事企業管理顧問工作，之後轉戰短影音平台，成為爆紅的知識型網紅。書中的內容是她累積十幾年對商業市場與組織觀察後的心得與建言。

她主張，所有賺錢的法門都是一種認知變現。有人老實上班，有人買賣股票，有人投資房地產，更有人經營關係。這些形形色色的做法，都發自於你對該領域的熟悉和掌握程度。當你想賺另一個層次的錢時，首先你的認知要達到那一層。

她一開始就否定天道酬勤，因為只要方向不對，越努力做只會離目標越遠。也提出「要用產業的眼光看行業、用行業的眼光看企業、用資本的眼光看商品、用未來的眼光看現在」，重點是要把格局拉大，視野放遠。

商業的本質是交易。電商之所以興起，是因為它讓交易更有效率，但並沒有創造出額外的商品價值，價值體現在降低每次交易的成本。要經營一個永久可行的商業模式，必須找到人性永恆不變的核心需要。例如亞馬遜的貝佐斯就深知消費者永遠會購買物超所值的商品，因此把價格視為企業的核心競爭力。

沒有所謂的新客戶，所有的新客戶都是別人的老客戶，而企業間的競爭也只會越來越白熱化，從以前搶奪人荷包裡的預算，演變成搶奪人所處的空間，到網路時代則是搶奪人花費的時間。

想要成為長青企業，必須不斷打造自己的第二曲線。常常第二曲線會傷及自己的獲利基礎，但不下定決心的話，隨之而來的就是第一曲線的衰退期。只有在第一曲線尚處成長期時就開始打造第二曲線，才有足夠的團隊士氣和資金底氣去執行各種嘗試與創新。

不論是創業還是做產品，大家的通病就是看到什麼流行就追逐什麼，其實真正的高手是做減法的。首先在功能上做減法，聚焦最核心的賣點；接著將創新的原點瞄準用戶的痛點，有時這個點是用戶隱而不談、羞於啟齒的；最後要順應用戶的認知。速食連鎖店要賣精品手沖咖啡，只會事倍功半，因為和用戶認知不同，增加理解成本。

打造品牌，最重要的不是產品性價比，而是讓用戶藉由這個品牌成為誰。品牌是用來營造消費者的自我認知和身份認同。除了說故事，品牌要有自己的核心價值，並從一而終、堅持到底。

書中也提到許多職涯上應該抱持的觀點和選擇，像是工作和感情對雙方來說，就是一種價值交換，相互獲取自己需要的。這些敏銳、單刀直入的說法，多少能為讀者帶來收穫，值得知識工作者一讀。

猶太商法：日本麥當勞創始人──藤田田的不朽商戰名著，「做生意要賺大錢，你就得瞄準有錢人、女人及嘴巴！」

 

有如書腰上寫的，這本《猶太商法》是一本寫給老闆和創業世代的書。內容不談仁義道德，日本商人藤田田分享他在商場上的獨門心法以及金錢觀。雖然他不斷強調這是他從猶太社群中學習、領悟的必勝法則，但我想更多的是他個人對猶太人／猶太商人片面的解讀。

書中介紹不少令人驚豔的法則，像是已經廣為人知的80／20法則，就被更精確地指正為78／22法則。有別於許多企業將重心放在薄利多銷上，藤田田認為賺有錢人的錢才能事半功倍，餓死的駱駝比馬大，企業應做厚利多銷的事。猶太商人也不會有企業責任的觀念，畢竟錢就是數字，沒有乾淨的錢和骯髒的錢。當然，不從事違法事業這點，書中雖未明說，但應該還是得有所把持。女人和嘴巴的錢最好賺與台灣人常說的女人和小孩的錢最好賺有異曲同工之妙，而且在台灣一人創業的形態多是賣吃的，也可看出台灣人的商業直覺不比猶太人差。

對貿易商來說，數學和外語很重要；而猶太人對金錢相當執著，不相信親人與外人，我想都是不需要多加解釋的。出乎意料地，與台灣人對日本人的刻板印象不同，藤田田對本國國人毫不留情，認為日企與日本政治家缺乏契約精神，也沒有遠見，是典型的島國人視野。相較之下，對於猶太人的種種特質則是溢美之詞，形成強烈對比。由於世代背景的緣故，書中不少論點可說是極為不政治正確，換句話說就是慣老闆思維，像是認為員工生病請假就是偷懶，上班若不想學習，就應該把薪水還來。

書中也點出一句老話：「商人無祖國」。以利益為導向的企業，是不存在所謂的愛國心。比對現在台積電被稱作護國神山，被主觀寄望成為台灣國家安全的保障，書中的觀點可說是一針見血地推翻了眾人迷思。《猶太商法》成書已久，作者經歷過二戰後美國監管的日本戰後時期，有其書寫的時代背景。裡面甚至還有吃漢堡讓日本人能登上世界舞台這種令人啼笑皆非的論點，所以在閱讀時記得不要去脈絡化／不思考前因而照單全收，只要挑取自己覺得受用的觀點，便能獲益不少。

長尾效應：打破80/20法則，獲利無限延伸

 

長尾效應的觀念，相信已經是婦孺皆知。它描述了在數位時代中，生產工具和配銷通路的普及，造就了無邊無際的商品種類，進而滿足原本就擁有多樣消費品味的顧客。相較於80/20法則是將銷售重心放在暢銷商品的經營，長尾市場是依賴小量多樣的商品線，在利基市場中積沙成塔地創造出驚人業績。本書深入拆解長尾效應的概念、興起的條件與背後的驅動因素，同時也介紹了企業擁抱長尾後能獲得的潛在商機。

電子商務可以說是實踐長尾效應理論最有說服力的典範，透過虛擬化的網頁展示數以萬計的商品，讓消費者輕鬆搜尋、比價並下單送貨到家。對比傳統零售業受限於展示空間有限，只能主打長銷品或當季暢銷品，精實地計算每家店的銷售坪效與產值，兩者在經營策略上截然不同。然而，電商也未必能完全發揮長尾效應的全部潛能。若要將數十萬種商品備齊並存放到自家倉庫中，等候消費者下單，光是後續的物流、倉儲與存貨成本就可能壓垮一家公司。像是Youtube、Netflix等線上影音串流服務，其商品為數位化資料，配銷成本僅是虛擬的數位封包，才能真正發揮長尾效應的潛力與價值。

書中解析了長尾效應會由三股力量所趨動，分別是生產工具大眾化、配銷工具大眾化與連結供給與需求的新方法，而這三者正符合數位商品市場的特質。隨著電腦軟硬體的普及，影音創作者能自由錄製作品，讓影音市場充滿著數不清的內容作品，這群人可視為新生產者。在網路世界中傳播數位內容幾乎是零成本，讓影視產業不用受限於實體通路有限的展示空間，呈現出新市場。最後透過社群網絡、搜尋引擎與推薦系統等資訊技術，消費者也能方便地找到符合自己喜好的商品，成為新品味塑造者。

對於傳統內容產業像是圖書、影視而言，長尾效應的興起可說是好壞參半。由於消費者的喜好開始破碎、小眾化，過去只要操作好一、二項暢銷商品就能賺大錢的日子已不復返。想要維持原本的榮景，必須提供消費者五花八門的商品線，透過多樣小量的銷售模式，事倍功半積累出如同往昔的營業額，這也成為目前多數電商的主要經營策略。不然就是集中心力聚焦選定的利基市場，好好經營某一群小眾消費者，在特定範圍中提供他們更齊全的選項，例如巧克力專賣店等等，這也能在長尾市場中活出一片天。

成為第一隻跳入水中的企鵝：15家日本知名企業起死回生術

 

這是一本分享日本企業從失敗轉向成功的企管教本，內容十足像是把《商業週刊》封面故事合併成冊，讓讀者在閒暇之餘看看各種類型的企業，如何面對挑戰而獲得成功。作者很貼心地把這15家企業的決策核心思維標成文章主題，分別是：

加快決策、回歸核心、落實品質、改革組織、消費者變生產者、knowhow再利用、不管營業額和獲利、改變業界習慣、法規改變、照顧被忽略的顧客、趨勢比人強、利基研發、改善生產、創新包裝、轉型客服。

除了欣賞日本企業在遭遇挑戰時富有開創性的應對方式外，讀者們也可以統整出企業容易碰到的重大營運危機。像是忘記經營初衷、一眛只追求業績數字招致品質不佳、管理失當，是書中許多企業都踩到的雷區。全書分為四部份。

第一部份「加強管理：從跌倒的地方爬起來」，收錄了豪斯登堡如何加快決策步調，貫徹走動式管理，使長年虧損的主題樂園的入園人數開始反轉成長的案例。在快速展店與跨產業經營之後，王將食品面臨來店人數下滑的苦果。回歸創業初心，徹底執行快、便宜、好吃的現點現煮風格，終於挽回消費者的心，重新讓顧客體會王將煎餃的魅力。超人氣拌手禮白色戀人曾爆出竄改賞味期限的醜聞，面臨近乎倒閉的經營危機。石屋製菓痛定思痛，徹底落實食品衛生管理制度。即使營業單位要求大幅增產，也堅守原則，依SOP作業生產，不再心存僥倖以降低品質換取營收。強調家庭式管理、扁平化組織的BOOKOFF二手書店，隨著規模成長至九百多家門市，出現了管理失能的現象。在發生員工灌水業績報告的醜聞後，新社長打破傳統，建立一條鞕的中央決策模式，並適當給予各分店自由發揮空間，把公司拉回成長的軌道。

第二部份「顛覆模式：用不同的方法做事情」呈現四家企業在營運創新的能力。緯哲氣象公司活用大數據，把天氣預報系統結合群眾數據，提升精確度，甚至達成過去無法預測的驟雨與花粉預報。Seven銀行打破金融業常識，只用ATM服務存戶，創造ATM銀行這一新金融機構模式。其成功的關鍵是給合便利商店的強大物流與展店能力，建構萬台據點、全年無休的即時提存網絡，第三年即開始獲利。強調高級服務、不著眼於業績數字與獲利的成城石井高級超市，靠著獨特選品與採購能力建立商品差異化，像台灣的好市多一樣，建立起不靠折扣戰也能穩定吸引顧客的商業模式。運動用品與時尚零售業多採寄賣拆帳營運模式，產品生命週期短，熱銷商品又難以補貨，導致備貨過量與退貨損失。GOLDWIN運動用品改變這一習慣，著重降低退貨與減價促銷的損失，即使營收未成長，也成功轉虧為盈。

第三部分「開創市場：到全新區域闢活路」介紹四家開創藍海市場的企業。面對年輕世代飲酒習慣改變與酒駕罰則嚴格，麒麟啤酒開發麒麟Free無酒精啤酒風味飲料，再創佳績。nissen胖美眉服飾成功推出大尺碼型錄後，更進一步開設實體門市，從陳列、動線到鏡子與店員皆從顧客視角出發，創下開店首年即獲利的成績。在串流影音當道的今日，TSUTAYAonline影音網站過去曾為DVD寄送打造完整物流系統，與日本郵局整合快速寄送與回收服務，即使是夕陽產業，也體現了日本企業對細節與品質的堅持。

第四部分「改造產品：讓原有的東西變迷人」則是既有產品與服務轉型的實例。KING JIM文具公司在電子化浪潮下，從標籤機業務停滯中脫困，推出強調減法精神的電子式筆記本，成為新獲利來源。Ringer Hut拉麵連鎖店誤信折價券能帶動成長，導致獲利驟降。創社社長回鍋後轉向健康訴求，全面採用日本產蔬菜，逆勢調高售價成功翻轉業績。面對家庭結構改變，大瓶醬油銷量逐年下降，YAMASA醬油研發特殊密封容器，推出鮮度一滴產品，讓醬油保鮮並創下驚人銷售。Dr.Ci:Labo化妝品公司在進軍年輕市場失利後，導入IT系統，讓客服人員一對一銷售，並將行銷主軸轉向網路，業績回升。

《成為第一隻跳入水中的企鵝》透過這15家企業案例，讓讀者看到不同經營業態中的核心思維與創新策略。這些企業的共通點是起而行的行動力與執行力。相較於空泛的理論，將想法落地實踐、面對消費者，才是扭轉困局的真正關鍵。

抉擇：自由貿易vs.保護主義的寓言

 

2025年四月，史上最霸氣的美國總統川普，向世界宣告將單方向施行對等關稅以達成他讓美國再偉大的政策理念。短短數天內，全球金融市場隨之震撼，主要的股票市場同步爆跌，不少專家學者預言全球經濟走向大蕭條。姑且不講陰謀論者懷疑川普是意在言外的想操弄美國國債到期前的債券利率，如果單純分析貿易保護政策是否能讓國家強大，我想九成的經濟學者都會投反對票。

《抉擇》一書以小說形式，引領讀者理解自由貿易和保護主義兩者對國家社會經濟發展的顯著影響。故事背景雖然是設定在快二十年前，但保護主義擁護者的主張和說詞，基本上和當下川普的立論相差不遠，鉅額的貿易逆差、外國企業的傾銷以及外國政府的補貼，只是書中描寫的外國是日本，而現在對象改成了中國。

自由貿易的核心價值是比較利益理論，簡單地說就是要取得一件商品，採用最經濟實惠的作法才是最明智的。如果外國企業能用比本國企業更便宜的價格供給到國內市場中，那就應該全面開放，讓國民享受到物美價廉的商品，這也稱為間接致富之路。在川普上任前的美國消費市場也是遵循這個原則，讓美國人過上豐衣足食的好日子。

關稅和配額都是讓進口商品難以流入國內市場的手段，一是增加售銷成本，二是直接限制售銷數量。在國內市場需求不變的情況下，即便國內製造業能補足被減少的商品量，也會造成商品價格上升，原因在於如果國內製造商能用進口商品的價位生產，那它早就會這樣做了。就是因為生產成本或效率低於國外廠商，才會打不過對方。因此川普的對等關稅一旦如期加徵下去，苦的絕對是美國本土的消費者，通貨膨脹會像海嘯般將受薪階層滅頂。

除此之外，要大量自己自足的在地生產，會產生足以改變勞動市場的資金與人力重新配置。高薪的傳統製造業將會吸引大量人才投入，進而影響原本美國擅長的金融、服務和科技產業的蓬勃發展。美國等於是拿全世界稱羨的燙金職缺，去換取滿身汗臭的藍領工作。當然職業無貴賤、行行出狀元，但以國家發展的高度來看，川普心目中偉大的美國，明顯地和你我想像中的不同。

或許會有人提及，那美國是否被勢必一直承受貿易逆差，讓國外賺進我們白花花的銀子嗎？其實貿易帳和資本帳是分開計算的，沒有國家會平白無故地製造商品，讓它國免費使用。所謂的貿易逆差會轉化成外國人手上持有的美元，而國外企業將會把它用來購買土地、股票等資本商品，或是用來支付能源、原物料等大宗商品的費用。

看完《抉擇》後，讀者會更確信川式經濟學的荒謬和反智，它將會蠶食鯨吞將美國國力與現行貿易體制破壞殆盡，或許川普的如意算盤超乎凡人的眼界，但以自由市場經濟學派的角度來看，真的是動搖國本的驚天大事。

億萬負翁：亞當‧紐曼與共享辦公室帝國WeWork之暴起暴落

 

看完惡血後對美國新創產業裡光怪陸離的經營方法還意猶未盡嗎？那你可以再來看這本億萬負翁看看另一家憑藉著市場泛瀾的資金活水，拔地而起的共享空間公司WeWork。其創辨人亞當．紐曼出身以色列，絕對是位名符其實的夢想家。充分利用2010到2020年間，熱錢大舉湧入科技新創公司的時機，將房市由來已久的二房東經營手法，改良包裝成自許足以顛覆傳統商用不動產的共享辨公室巨人。

說穿了，WeWork之所以能快速地在美國與世界大舉鴻圖，訣竅是不計成本的租用商用大樓並改裝成明亮、富有設計感的辨公環境，以低廉的租金吸引自由工作者和中小型企業。成長引擎依賴的是紐曼用他個人魅力與人脈帶來的超額投資。從數百萬到數百億美金，這十年間WeWork的估值曾一度攀上近千億美元。諷刺的是，從WeWork開張的第一天起，這公司就沒真正的賺錢過。雖然有著不斷成倍增長的營業額，但在扣除營運成本後，到中後期，幾乎每天就燒掉數十萬美元。它就像傳統老鼠會般，只能不斷尋求更多的投資方加入以維持現金流而不破產。在投資市場深怕錯失壓寶另一家像亞馬遜或優步等新創公司而大發利市的氛圍下，紐曼他操弄這種貪婪心態需要有人幫其造夢的渴求，隨之因應而起。

嘗試打破市場遊戲規則的新創企業，加上源源不絕的營運資金，以跑馬圈地的經營策略追求吃下過半市場，等時機成熟再回頭來重塑市場價格，達成隱性托拉斯的經營策略，長久以來都是資通科技產業慣用的招術，而紐曼確實是將此精神挪到商用不動產的第一人。說實話，這種燒別人的錢賠本賣的手法，根本沒有讓流動資本額外創造出附加的商品/服務價值。要從正面思考來評價這種運用資本的思維，只能說這是種把資產階級的財富散播出去，進而補貼廣大的消費者，達到財富重分配的奇異法門。

紐曼後期找到孫正義參予投資WeWork後，號稱十倍速先生的孫正義只問營收成長而不管營業損失的投資理念，更是加劇腐化紐曼原本已經扭曲的公司治理。在不受董事會、市場監督的情況下，紐曼一家開始把WeWork所擁有的無限資金為私產，滿足個人日益膨脹的欲望與貪念。上下其手地用自己名義添購房產，再回過頭來要WeWork向他自己簽訂租約，成為公司的大房東。如果是正常公司，這行為已經足以告發紐曼背信罪，但在新創圈，這樣無法無天的創業者，多到好像不足為奇。

億萬負翁讓我們看到新創公司如何用一種不負責的態度、欺騙的手法，取得投資方的信任與資金。甚至運用這些金彈來破壞原本正常運作的理性市場，造成原本認真經營的競業失去生計。當然也別一桿子打翻一船人，利用資本市場的過剩資金，提供俱備潛力的新創公司發芽茁壯，一直是成就美國資通科技領先國的靈丹妙藥。但如果利令智昏，為求巨富的投資方自願退守成任憑經營者胡搞瞎搞，結果就是劣幣驅除良幣的讓有心人可以海撈一筆。

惡血：矽谷獨角獸的醫療騙局！深藏血液裡的祕密、謊言與金錢

 

如果有長期觀察資通產業新知，或許會察覺以矽谷為首的新創公司，每幾年總要想出一些Buzzword(潮流術語)，用來吸引媒體和投資者的目光，接著就是一翻吹捧與預言，而歷史再再證明最後的結果往往是言過其實。如同本書作者約翰．凱瑞魯在全書尾聲所言，矽谷的軟體公司都有過推出霧件(vaporware)這類不光彩的過去，大光旗鼓地吹牛未能現實的功能爭取資本市場注目，再耗費多年時光慢慢完成它。這種近乎欺騙的經營手法之普遍，甚至在矽谷人默認稱為演久就成真文化。

惡血一書所講述的是一家生醫新創公司，將這種背德的新創文化一路走到黑，跨過了那條不能越過的紅線(會為害他人的健康)，終究自取滅亡的經過。伊莉莎白．霍姆斯以她亮麗的外形與出色的口條和得天獨厚的領袖魅力，用一滴血能檢測百種疾病這樣的述求，創立Theranos新創公司並在2014年被估值市價90億美元，成為新創獨角獸裡的聖杯。不過這一切都是鏡花水月，這家公司唯一擁有的是不切實際的幻想，缺乏將夢想轉換成現實的技術力。志高才疏或許是對霍姆斯最好的註腳，她一心想成為像蘋果的賈伯斯一般，是位改變世界文化演進的科技領袖，但唯一能達標的只有在衣著上的仿冒，以及東施效顰似的管理作風。缺乏真材實料的技術學養，只想憑藉源源不絕的巨額資金用以打造如幻想般的黑科技，偏偏又沒有尊重專業、用人唯才的管理手腕，一敗塗地也只是剛剛好而已。

成功的企業有百百種，但失敗的企業多半都長的一樣。從Theranos的故事中，讀者可以看到一家病入膏肓的公司，會出現的各種徵兆。像是一意孤行的大老闆，無法全面、客觀地評估決策的權衡利弊；許諾一個沒有能力實現的市場/商機，又缺乏長期投入的毅力和耐心。惡血一書能呈現在大眾面前，最大的功臣除了努力追求真相的作者凱瑞魯以外，每位堅守個人良心品德，不想愧對自身學術專業與職務操守的科學家、醫檢人員都功不可沒。在面臨到有可能對社會大眾的醫療權利造成重大傷害的關鍵時刻，即便會被革職與誣告，他們還是站在正義這邊。不是每個人都像霍姆斯，也幸好如此。以此文榮耀這群偉大的陌生人。

思考外包的陷阱

 

說來這個書名本身就是個陷阱，本來以為它是講「思考外包的陷阱」，翻了序言後才發現它的主題是「思考外包的陷阱」。全書圍繞著教導現代人如何掌握自主思考的能力，和反智一書相似是一本內容豐富、立論經得起推敲，消化吸收後對讀者的個人智識會有所助益的好書。

在這個高度複雜分工明確的現代化社會，人們已經不可能通曉生活中的大小事。為了要在選擇眾多的各項議題中獲得最佳方案，你我習慣於依循科技、專家和體制規則來做決定。然而如果盲目地將思考外包給別人，就等於是主動喪失思考能力。此時就會發生新聞上可見的蠢事，讓導航決定開車路線，最後開進山間小路。

在尊重專業的同時，也要認知專家思考的侷限性，他們會過度聚焦、思考過於獨立分化。此時身為人生主人的你，必須全權掌握事情的脈絡，以廣度補足深度，整合不同專業的意見，自主地做出最後的決定。書中舉出了一些足以稱為醫療疏失的例子，再再說明過度相信專家的說法，不敢提出挑戰與質詢，有可能造成生命財產上的重大損失。在尋求他人建議時，意味著我們允許他人替自己把注意力聚焦在特定的範圍，同時也排除了其它的選項。我們必須時刻管理注意力，在執行重要決策時，確保不要別人誤導而忽略評估潛在的方案。

打贏一場場的戰役固然重要，但更重要的是要打贏一場戰爭。無論是科技、專家還是體制規則，只能在執行層面給予你指導或建言。你應該要以最終任務為目標，全面性評估事情的輕重緩急，甚至會因為和目標有衝突，而推翻專家的建議，這才是自主思考的表現。我們必須瞭解每個觀點都有它的限制，要連結多元觀點，提出最終的解決方案，求精不求廣的專家是無法執行這項重責大任的。抱持著初學者的心態，致力聽取不同領域專家的各種聲音，以廣度為依歸自主思考，找出符合預定目標的獨道見解，是21世紀現代人不可或缺的思維技能。

特別在AI大型語言模型如火如荼地席捲各大媒體版面的當下，你我都認為人工智慧將會大量運用在日常生活中，而這就是一種人們沒意識到的大規模思考外包形式。對於這種開創時代的新科技，如果不審慎拿捏分寸，一味照單全收，很容易將淪為跨國科技公司手中被操弄的人偶而不自知。對此足可見思考外包的陷阱一書是面對AI世代，你我必讀來武裝自己的防彈衣。

百辯經濟學：為娼妓、皮條客、毒販、吸毒者、誹謗者、偽造貨幣者、高利貸業者、為富不仁的資本家……這些「背德者」辯護

 

如果想要一個國家陷入動亂，那就交給科學家和經濟學者憑其哲理來引導施政方向。因為這兩者都是愛好知識理論，遇到問題就想進行差異化實驗來找出答案。然而社會與國民生計那堪經歷這種試誤的折騰？看看現在阿根廷正承受的苦難就是明證。百辯經濟學是高舉自由經濟主義大旗的經濟學者所著，以直接了當的陳述為社會上普遍被認為是敗德者的社群答辯，讓讀者強迫面對經濟行為與道德界限孰輕孰重的反思。

面對娼妓，作者認為這是兩相情願的自願性交易，公權力的介入完全站不住腳。而從事性產業的妓女可能會遭遇的職業風險，不會比其它職業多或少。皮條客則是和任一種中間商/媒合業者一樣神聖，它們促成買賣雙方以最有效率的方法完成交易。毒品由於被多數國家政府嚴加禁絕造成了奇貨可居，毒販正是增加市場供給以平衡不正常物價的經濟鬥士，他們以牢獄之災甚至是性命當風險，為渴望來一管的吸食者壓低毒品價格（因為供給變多）。在人人皆有自由意識的前題下，吸毒者被視為犯罪毫無道理，吸食毒品確實會傷害自己的健康，但飲酒、暴飲暴食或是過度運動都一樣，禁毒顯然違反了吸毒者的選擇權。

詆毀者和誹謗者只是施行他們所擁有的言論自由，一個人的名譽非其自身所能掌控，更別說是擁有，所以他人要對自己進行破壞名譽的控訴，你我也無權禁止。唯一能怪罪的，就是識人不清居然會聽信謠言的社會大眾。要替在戲院裡大喊失火者辯護算是一項挑戰，但作者還是搬出了言論自由的神主牌。社會上一樣米養百樣人，有喜好看人驚慌失措的虐待狂，就有相對喜好任人擺佈的被虐狂，不論覺得多噁心，我們都無權剝奪他倆娛樂彼此的機會。在任何清況下都堅守無條件的言論自由，正足以展現這個權力的神聖性。

以經濟學者的觀點來看賣黃牛票的人是最服膺市場供需法則的信徒，把轉手的票價抬高直到出現美妙的價格奇異點，用以價制量的手法來解決需求過剩造成的商品短缺，何罪之有。對於偽造貨幣者的討論，格局突然拉大很多，作者主張當美國政府開始打破金本位制的貨幣制度後，目前在市場上流通的國幣早就喪失其實際價值，是一些偽造出來的假鈔。而偽造偽造的流通貨幣本身，說不上是一種犯罪，說不定因此還能讓社會大眾正視各國政府明目張膽量化寬鬆大量印鈔的惡行，確保你我辛苦積累下來的存款價值不被通膨所害。

書中列舉了近二十幾種敗德角色替其辯護，但其大多數的論點都有兩項明顯可提出質疑的部份。其一是它都採用非黑即白的尺度來做價值判斷，並在取得這種二元判斷的答案後，把它套用到另一個類似但更加被受爭議的議題上。例如，你我都同意勞工應該擁有午休用餐的基本勞權，它就會曲解放大成你應該同意公車司機在午休時間，即便是在執行業務(開公車)也有權利用餐。其二是它的理論是完全忽略政策推行後，造成的外部成本。以及後續會發生的資源排擠現象。以開放性產業和賭博產業來說，這種容易賺到快錢的產業一但合法，肯定會對年輕人造成強大的人才磁吸效應，進而影響到國家社會的產業健全與穩定發展。

總體來說百辯經濟學是本出發點良善的市場自由經濟宣講讀本，它也確實讓讀者們擁有一次腦力激盪的機會。不過千萬別照單全收地誤信它提及的多樣論點，說真的，講它是本經濟邪書也非言過其實，僅推薦給有自我省思能力的愛書人閱讀，初出社會的學子和小朋友不宜。